经销商怎么样应对新零售趋势ca88手机版登录,线

核心观点

不论是品牌厂家,还是作为渠道商的经销商,当前,都必须要高度关注新零售的变革。如果脱离对新零售变革的准确把握,而来讨论快消品的变革,讨论快消品渠道的变革将会发生严重偏差。

电商时代,线下商超和大卖场面临 " 不转型等死,转型找死 " 的困境;线上流量越来越贵的后电商时代,它们又迎来了线上线下融合的浪潮,号称打通 " 人、货、场 " 的 " 新零售 " 浮出水面,竞争更加激烈。

    人本超市兴利店于近期正式接入阿里旗下的“淘鲜达”。此次“淘鲜达”的线下布局与阿里旗下另一生鲜业态“盒马”有着相似之处,都是针对传统超市的改造与线上赋能。公司方面,我们建议关注线上线下双渠道布局的大型商超,如永辉超市、步步高等,这类公司在新零售的风口下,充分利用线上平台大数据及人工智能的技术,积极布局生鲜等多种业态模式,业绩有望迎来新增长。

如果把盒马鲜生模式、永辉的超级物种模式以及阿里巴巴与上海百联的合作模式作为新零售创新实践的重要方向之一来分析,那么在新零售环境下,确实给目前的经销商模式提出了许多的新课题,新挑战。

如果说 2017 年是新零售的萌芽年,那么,2018 年就是新零售的实践年。在经历了近两年的摸索后,各家战果如何?

    近期,盒马创始人侯毅表示餐饮零售化将会在未来成为餐饮行业的主流趋势。在商业智能时代,数据量化决策的大趋势也对餐饮业产生了巨大影响。在消费升级的大背景下,消费者对餐饮的消费需求逐渐转向以智能餐厅和单一品类的新餐饮与新零售相结合为核心的餐饮跨界模式。

一、盒马鲜生模式、永辉超级物种模式带来的新零售变革:

整合和 " 站队 " 的故事

    风险提示:行业复苏进程低于预期

在2017中国零售数字化创新大会上,盒马模式创始人侯毅系统解读了盒马模式。细细听之确实有非常价值的方面,值得关注。

" 未来所有的行业,都将被用互联网思维和手段,重新再做一遍。" 有业内人士曾经这样表示。而商业,这个天然离用户最近的行业,自然成了接受互联网思维的前沿阵地。

分析盒马模式、永辉的超级物种模式的商业逻辑,对比目前终端超市、卖场、便利店的实际现状,其创新的新零售的核心就是更加精准定位:以更加精准的目标消费者定位、精准的目标消费者特定消费场景定位,依据目标消费群体需求,融合互联网技术,互联网商业模式创新,改造传统零售模式,最终为消费者创造更有价值的便利、品质生活。

在经历了自建电商渠道的浪潮后,线下商超最终选择了更加容易落地的 " 触网 " 方式——与互联网巨头合作。这也迎来了一波所谓 " 站队 " 的动作,几乎所有大型的线下商超,都与 " 阿里系 " 或者 " 腾讯系 " 发生了关联。

解读盒马模式,要关注三大关键点:

在这样的市场洗牌之后,资本开始明显向龙头集中。在整体电商流量成本提升的大背景下,重新重视线下门店覆盖范围、供应链精细化管理、消费者体验等优势,成了互联网巨头的必选项。阿里及腾讯纷纷参股线下龙头,并以技术对其 " 赋能 "。

----盒马模式的灵魂:更加精准的目标消费者定位,更加精准的目标消费者需求场景定位:

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创始人侯毅说:第一,我们的消费者是谁?从盒马鲜生来讲,我们80%的消费者是80后、90后。他们是互联网的原住民,他们是改革开放以后富裕起来的中国,成长的一代消费者,他们更关注品质,更关心对品质的追求,对价格的敏感度不高。

阿里及腾讯纷纷参股线下龙头,并以技术对其 " 赋能 " 图片来源:招商证券

盒马鲜生是基于场景定位的,围绕吃这个场景来构建商品品类。而我们吃的商品品类的构成远远超越其他超市卖场,所以在吃这个环节上,盒马鲜生一定能够给消费者满意的服务。盒马鲜生做了大量的半成品和成品以及大量加热就可以吃的商品,希望让吃这个品类的结构更加完善、丰富。

在国内市占率靠前的几家公司:高鑫零售、华润万家、沃尔玛、永辉、家乐福、百联、武商联、物美、步步高等,也均在探索自身的转型路径。

从零售商业逻辑上分析,目标顾客更加精准细分是新零售变革首先要解决好的关键问题。

比如大润发在供应链系统已与天猫实现了深化合作;华润万家着力打造超大型城市群区域供应链体系,升级精品超市,大力发展小业态等;沃尔玛联手京东,推进线上线下融合的用户、门店、库存 " 三通战略 ";物美推出自有生鲜品牌 " 每日鲜 ",模式与京东 7Fresh 的蔬菜自有品牌相似;步步高接受腾讯投资入股,接入京东商城、京东到家等 ……

面对竞争激烈的市场形势,和变化了的消费需求和消费行为,零售店变革新零售必须由“一店通吃、客群模糊、粘度低”,调整为“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”。

生鲜超市的竞争更为激烈。阿里联手新华都等创立盒马鲜生,永辉超市获腾讯参股投资并设立超级物种,两者均在短时间内迅速扩张。

新环境下做店的境界:要让目标顾客,一入店马上深刻感受到:这个店是为他开的,有他需要的商品和服务,是他想要的购物感觉和购物体验,能在较短时间产生比较强烈的感知,进而能通过一段时间的购物体验,对门店产生依赖。

快速跑马圈地的时期很快过去,时间来到了 2019 年,此时互联网户头的连横合纵基本告一段落,各参与方更加理性,更加注重有效的盈利模式、新模式的落地及迭代。招商证券认为,就目前情况来看,阿里由于发力较早,无论是自营还是合作赋能,步伐都更快一些。

这种细分、精准定位,必然会冲击以往的快消品模式、渠道模式。

" 目前没有哪家零售商能够一家独大,这也是中国地域广大和市场的复杂性导致的。整个市场的整合空间还很大。" 凯度消费者指数大中华区总经理虞坚说,资源只有整合得当,才能形成全国性的规模效应。" 整合可能是通过不同的方式,可以是零售技术的输出,也可以是并购的形式。通过数字化技术去提高零售效率和顾客体验,是所有零售商的当务之急。"

----盒马模式的核心:依据新消费环境,重构新消费价值观:

高鑫零售的优势还在吗?

变革新零售,是重构基于新消费环境下的消费价值观。新的消费价值观才会激发新的消费需求、消费潜力。

根据凯度消费数据,截至 2018 年第三季度,高鑫零售的市占率为 8.3%,与 2017 年第三季度的数据持平,仍然维持了行业第一的规模。华润万家市占率为 6.9%,紧随其后的是沃尔玛和永辉,三者的市占率均较上一年有所提高,特别是永辉,市占率从 2017 年的 3.3% 提升到了 2018 年第三季度的 3.9%。

基于当前消费的需求特点,盒马鲜生重新设计了一套消费价值观。

高鑫零售还能保持王者地位吗?

第一“新鲜每一刻”。新的生活方式就是买到的商品都是新鲜的,每天吃的商品都是新鲜的。盒马鲜生把所有的商品都做成小包装,今天买今天吃,一顿饭正好吃完。将来冰箱就已经不需要了,你需要什么就买什么,盒马鲜生会快速的送到你的家。也不追求原来所谓的大批量、大包装,盒马鲜生所有的商品只用一次就够了,永远让你吃新鲜的,新鲜每一刻,让大家的生活品质得到保障。

在阿里巴巴入股之初,高鑫零售被认为将会成为 " 新零售标杆 "。门店遍布 228 座城市的高鑫零售,在三、四线城市的渗透率非常高。

第二“所想即所得”。当你在上班的时候,当你突然有事没有时间去买菜的时候,你可以在盒马鲜生下单,在下班途中,可以下单,商品会和你同步到家。线上线下的高度融合为消费者提供了随时随地的便利购买,全天候的便利消费。

虞坚表示,大润发之前成功的一个很重要的策略,就是更早地布局二、三线城市,二、三线城市的销售贡献率相对较高。而如今,电商在二、三线城市的布局已经很发达,加上本地的竞争者也多,一家新的大卖场很难像从前一样,迅速把周边的消费者聚集起来。

第三一站式购物模式。盒马鲜生不单单是门店到消费者、消费者到门店,同时利用互联网技术来扩大盒马鲜生的品类。有B2C的频道,盒马鲜生有门店,面积有限,希望线上扩大。同时又扩建了绿色频道,来满足稀有商品的消费需求,你可以在盒马鲜生买到5千块一条的野生黄鱼,这些高档食材原来在超市根本就买不到,今天可以在盒马鲜生上买到。

而在电商时代,高鑫零售的 " 触电 " 尝试并不成功。2013 年,公司上线自营电商平台飞牛网,但其后无法摆脱亏损的局面。最终,公司选择与阿里联姻,线上线下双线并行发展。

推出各种各样的预售商品,来满足消费者的各种需求。所以盒马鲜生是围绕吃来定位的,会满足你所有吃的问题,提供吃的所有产品,所以一站式服务具备巨大的商品竞争能力。

阿里入股后," 淘鲜达 " 业务被公司寄予厚望,这是一项针对生鲜食品的服务,用户在淘宝上搜索并打开淘鲜达,便可购买到盒马鲜生及大润发的产品,并且支持 3 公里内 1 小时配送。据了解,盒马改造后的大润发淘鲜达店铺,运营 3 个月以上的门店单店日均新增线上订单 1200 单以上,单店月度销售额提升 10% 以上,单店累计新增年轻顾客 2 万人。

第四让吃变得快乐,让做饭变成一种娱乐。盒马鲜生不断推出了各种各样的活动让消费者参与,让80后、90后消费者在家里做每一顿饭的时候都能够体现他的价值。所以盒马鲜生在整个店里面设置了大量的分享、DIY、交流等等。让“吃”这件事变成娱乐、变成快乐,消费者就会产生强烈的黏性。盒马鲜生就是基于消费者体验重新创造了一种新的生活方式,让大家生活更加美好、更加开心,这是盒马鲜生从创建以来一直追求初衷。

高鑫零售在公告中称,淘鲜达业务已经扩展至大润发及欧尚旗下的所有门店,每家门店可为淘鲜达业务分别提供 13000~15000 个品项,产品涵盖生鲜食品及快速消费品,目前 1 小时配送的准点率已经超过 99%,页面缺货率低于 3%。

新零售是基于对当前变化了的新消费的准确把握,以此为基础,重构新的消费价值观。

除了上线淘鲜达,同时重塑大卖场之外,高鑫零售正在尝试多业态发展。例如与盒马鲜生联手孵化中型社区超市盒小马,例如培育莱碧进口美妆店、欧尚一分钟无人购物超市等新业态。

在新消费环境下,确实需要构建新的消费价值观。盒马构建了自己的消费价值观。每一个企业都需要结合自身的实际,构建自己的新消费价值观,以此成为指导企业变革的重要原则。

近年来,多种零售模式的创新层出不穷,但在虞坚看来,未来还会有更多的新的零售模式出现。"2018 年紧凑型的大卖场,超市 餐饮 到家的模式,以及社区电商生鲜超市是热点,2019 年的热点可能又变了,但最终目的都是更高效地提供更好的客户体验。"

----盒马模式的关键:新零售模式改变传统零售模式:

" 新零售 " 见效了吗?

首先门店的定位,传统卖场、社区超市、便利店,以店的规模、以人群的划分来定位。而盒马鲜生是基于场景定位的,围绕吃这个场景来构建商品品类。而吃的商品品类的构成远远超越超市、卖场,所以在吃这个环节上,盒马鲜生一定能够给消费者满意的服务。

高鑫零售的 " 新零售 " 已经初现成效了吗?如果仅仅看业绩,恐怕还不能得出这个结论。

其次在商品结构方面,盒马模式改变了传统超市、卖场的品类组合原则,使整体的品类组合更浅,更加扁平化。由于盒马追求的是:不是为顾客提供简单商品,而是提供一种生活方式的经营理念,他期望的是更多以往家庭完成的事情放到店里完成,为顾客提供的是可以直接食用的成品、半成品。因此,改变了传统超市的商品结构。

"2018 年,应该说是高鑫零售的新零售落地之年,基本完成了大部分门店的数字化改造,包括门店布局的改造,淘鲜达配送服务的接入等。这些改造会对正常的生意有影响,因此波及短期业绩。" 虞坚说:" 如果数字化改造是比较成功的话,我觉得可能在 2019 年及未来几年,公司的业绩有望恢复。"

盒马鲜生把所有的商品都做成小包装,今天买今天吃,一顿饭正好吃完。放弃了客单价的理论。传统的零售理念是:销售=来客数*客单价。放弃客单价理论,意味着零售店的业绩主要依靠提升来客数一端。深入分析放弃客单价理论,它所表现出的是零售店由以自我为中心的经营理念,转向以消费者为中心的经营理念。是一种重大的经营理念变革。

高鑫零售管理层对外界也是这样宣称的。在香港举行的业绩发布会上,公司管理层对媒体表示,2018 年是高鑫数字化改革启动的元年,2019 年将是新零售改革提速的一年,2020 年数字化改革将迎来收获期。

第三餐饮与超市的融合,让盒马鲜生颠覆了传统餐饮业、零售业。餐饮不单单是体验中心,更是流量中心,带来了消费者的黏性。餐饮就是盒马鲜生里面的加工中心,它可以提供更多的半成品、成品在互联网上销售,丰富线上销售结构。加工能力使得整个结构发生了颠覆性的变化。目前盒马鲜生已经和相当多的餐饮企业在合作。餐饮跟超市融合而成的加工中心,为盒马鲜生提供了所需要的半成品和成品服务。

按照这一规划,2018 年并不是新零售见效的年份,需要经过一两年的发酵,才可能看到效果。

第四超市功能 餐饮功能 物流功能 企业与粉丝互动的运营功能,颠覆传传统简单买卖的零售模式。纵观盒马模式已不是一个简单的超市模式,已形成一个强大的复合功能体。特别是他基于经营顾客、粉丝互动建立的运营功能、物流功能、餐饮功能,已经颠覆传统的零售模式。

" 从某种程度上来说,像生鲜或者是像 O2O 的配送,这些在 2019 年可能已经成为标配。" 虞坚说," 竞争格局是一直在变化的,高鑫零售在改造,其他竞争对手也在改造,不同的超市或者不同的超市品牌,还是需要有一个核心竞争优势。大润发怎样能够比竞争对手做得更好?我觉得需要有更多的战略思考。"

盒马鲜生有三种销售渠道,第一种是线下,第二种线上,第三种是基于粉丝之间的互动营销。如果把三公里的粉丝运营好,消费者对门店的忠诚度会大幅度提高。

在虞坚看来,高鑫零售目前最重要的,就是把阿里赋能转化为竞争对手无法复制或模仿的核心优势。此外,更好地融入阿里系的零售生态(例如盒马 / 苏宁),并大胆收购一些区域性的品牌,扩大规模优势,也是可以考虑的。" 零售业的规模效应非常重要,物流效率和零售效率都能占到优势。"

第五强大的物流功能:盒马鲜生的特点是快速配送,门店附近5公里范围内,最快30分钟送达。

说到规模效应,就要说到一个被业内讨论多年的数据:行业集中度。国内的超市行业竞争格局与发达国家非常不同,中信建投研报显示,根据 Euromonitor 数据,中美两国超市市场份额在品牌间的分布具有较大差异,从龙头企业来看,2017 年美国超市市占率第一的沃尔玛占比高达 25.6%,远超第二名克罗格的 4%,其在美销售额为 2659 万亿美元。反观中国市场,排名第一的大润发市占率仅有 1.9%,与后三名差距较小,未能拉开差距。从集中度看,中国市场 CR5(市占率前五名合计份额)仅为 6.8%,集中度低,品牌格局分散,而美国市场 CR5 高达 37.3%。

盒马模式已经变革了传统超市、卖场、便利店简单买卖关系的零售模式,更体现的是在互联网环境下复合功能生态化模式。

那么,国内也会向这个方向发展吗?

从盒马的定位、商品结构来看,已彻底改变传统零售以商品为中心的经营模式,走向以场景为中心的商品组织模式。盒马已打破传统零售的品类概念,实行的是以场景为中心的商品组织。由于其追求的是为消费者提供便利、品质生活方式,将会使超市的许多品类发生重构,品类管理的模式发生改变。

" 如果背后没有非常大的资本推动的话,我觉得是比较困难的。" 虞坚说,区域性的零售商目前正通过跨地区的并购和多业态扩展扩大自己的品牌足迹和市场份额,2019 年在这方面可能会有更大的动作。而全国性零售企业之间的整合,还要拭目以待。

强大的复合功能,特别是突出的餐饮功能、物流功能、粉丝运营功能必将会冲击目前零售单一的买卖功能。真正体现互联网环境下零售商业模式生态化重构的方向。

每日经济新闻

从一定方面分析,盒马的模式变革是“可怕”的,是非常值得借鉴的。

盒马模式会对整个快消品渠道带来哪些影响?

----必将对目前的超市、卖场、便利店的传统、简单、单一的零售模式带来严重冲击。不论是其对主力消费群体的精准定位,准确切分,还是其重构的有影响力的消费价值观,以及其新零售模式颠覆传统零售模式,均将会严重打击现有零售店的经营模式,带来致命的冲击影响。

----对超市、卖场的商品结构带来重大变革:重餐饮模式已经颠覆传统零售以预包装商品为主的商品经营结构,包装商品的所占份额大幅减少;新鲜每一刻的理念,使更多的商品理念发生改变,健康、品质成为主导;这些变革必将对快消品市场带来新的变化。

----对传统零售技术带来变革:不论是产品的小包装、还是放弃客单价理论,以及到家为主的零售模式,均是在颠覆传统零售技术。使传统的在终端的促销技术如特价、五连包、买赠等发生改变。

分析盒马模式、超级物种模式,在影响新零售变革的同时,必将对整个快消品领域带来重大影响,既对整个的市场商品结构带来影响,又对快消品在终端的玩法带来影响,更重要的是会对消费者的健康、品质消费的理念带来实质性地影响。

二、阿里巴巴与百联的新零售合作,又会带来哪些新的影响?

如果讲盒马模式带来的是单店零售形式的影响,那么,阿里与百联的合作可能带来的是系统性的影响。

阿里巴巴非常重视与百联的合作,虽然本次合作没有涉及资本层面的合作,但马老师亲自出席。马云讲:“2017年是阿里巴巴新零售元年,新零售的第一站我们选择在上海,新零售的第一个战略合作伙伴我们选择上海百联集团。如果说要有一个城市能够代表改革创新和发展的高度,我觉得只有上海。上海是桥头堡,杭州是后花园。阿里巴巴过去18年来一直专注在速度、专注在创新,但是未来我们希望能够专注在高度,在创新的高度上,我们希望能够跟上海一起共同探索未来。”

阿里巴巴集团CEO张勇表示,新零售是利用互联网和大数据,将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程,包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。每个企业都将走向数据公司,完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。阿里巴巴的整个生态体系将通过大数据、新技术帮助商家完成重构。上海是全国商业中心,百联集团是零售全业态集大成者。各方共同探索新零售,意味着未来的商业将不再有线上线下之分,也不存在虚拟实体之别,这在中国商业史上具有里程碑式的意义。

据悉,本次合作阿里巴巴和百联双方将基于全业态、全渠道开展全方位合作,主要包含六个领域。

全业态融合创新:以消费者需求为核心,共同设计建设具备高效实体业态运营效率、全渠道订单处理能力,能实时感知并满足消费者需求的新型零售门店,拓展智能化、网络化的全渠道布局,为消费者提供创新体验服务。

新零售技术研发:围绕新型零售门店,阿里巴巴将开放包括人工智能、智能支付、物联网、物流技术、大数据运用等应用型新零售技术,并将成功经验向社会推广复制。

高效供应链整合:利用线上平台及线下网络收集并感知的消费者需求及行为数据,梳理并整合各自旗下商品资源,促进优质商户资源和新品的引入。

会员体系互通:打通双方会员体系,采用室内外人群定位、消费者画像分析、大数据支持下的营销及会员管理等,提升门店客户服务能力。

支付金融互联:百联线下门店支持支付宝,百联旗下安付宝/联华OK卡接入支付宝,成为消费者优选的第三方支付渠道。在数据分享及分析的基础上向消费者及供应商提供快捷、便利及多样的支付及金融服务。

物流体系协同:百联物流作为菜鸟网络的物流服务商与阿里巴巴集团开展业务合作,双方共同开展物流规划,为消费者和商户提供服务。

其实,阿里对线下零售的布局早已开始。在早期完成了对苏宁云商、银泰的布局后,16年年末又完成了对宁波三江的布局,这次又达成了与百联的合作。使阿里形成了多业态集团、百货、超市、卖场、专业卖场、便利店的线下多业态布局格局。

难道阿里是要全线收购线下实体零售企业?目前集合多方意见、观点,答案是否定的,并且,这次与百联的合作,也基本反映出阿里的意图:阿里需要的是利用阿里资源探索与线下零售企业融合发展的新零售创新模式。这种模式既可以帮助线下零售企业解决目前的经营发展痛点问题,又使阿里获得了更大的更有价值的资源,这种资源就是更大的、更全面的消费大数据,以及实现支付、供应链、物流的联合、整合。通过与多业态不同企业的合作,找出各自的有效价值模式,快速推进到更多的实体零售企业。

所以,看到的阿里与百联的合作,是系统化的合作,是以全业态融合新零售技术创新为起点,更多关注的是供应链、会员体系、支付体系、物流体系的一体化整合。使阿里以获得更完整的线上线下消费大数据为目标,掌握更完整的交易数据资源。

目前分析阿里与百联的合作,将会带来的是新零售技术的改变,零售效率的提升,更会带来的是快消品供应链的重新整合、物流体系的重新整合。

由此判断,以阿里为代表的新零售创新,将会使整个的快消品产业链发生改变。不仅改变终端零售形式,也将改变整个的供应链体系与物流体系。必须要高度关注。

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